La deuxième phase de la pandémie du COVID-19 a débuté (Modèle en 3 phases pour la lutte contre les pandémies dans les entreprises) et est différente de la première phase dans les points suivants:

  • durée
  • organisation, tâches et mesures
  • fidélité et confiance des collaborateurs
Contrairement à la première phase qui a duré 3 mois en Suisse et qui consistait à reconnaître le danger croissant et à organiser la situation et les mesures extraordinaires selon les instructions des autorités, la deuxième phase devrait avoir une durée d’environ 14 mois, donc être quatre fois plus longue. Cette deuxième phase correspond à la période entre le début des premiers allègements et le moment où la situation retourne à la normale et où on se prépare pour l’arrivée d’une éventuelle nouvelle pandémie (troisième phase). La deuxième phase comportera un On & Off de mesures des autorités en réaction à une éventuelle nouvelle augmentation ou une éventuelle absence de nouveaux cas COVID-19.

La plupart du temps, les entreprises n’ont pas d’organe de crise qui a pour seule fonction de gérer une crise. Par conséquent, les membres de l’Etat major de crise ont dû, lors de la première phase, adapter leur activité habituelle, ce qui s’est avéré exigeant à partir du moment où la charge de travail a augmenté rapidement en mars. Les entreprises doivent à présent se demander dans quelle mesure leurs organes de crise sont prêts à affronter la deuxième phase et à défaut, quel développement ou quel renforcement supplémentaire est nécessaire. JDMT estime que la nécessité d’une organisation en tant qu’Etat major, analogue à la doctrine de l’armée suisse, reste valable lors de la deuxième phase. De plus, JDMT est persuadé que les tâches des organes de crise ne seront pas moindres mais différentes lors de la deuxième phase que lors de la première phase.

Les décisions extraordinaires prises lors de la première phase et qui ont eu un grand impact sur l’existence et la liberté de tout un chacun ont été acceptées et mises en oeuvre unanimement sur le plan national et international. Cette unanimité et cet unité risquent de se compliquer lors de la deuxième phase. Comment expliquer qu’un fleuriste soit contraint de fermer sa boutique alors qu’un boucher peut maintenir son magasin ouvert? Pourquoi devons-nous continuer à autant nous limiter alors que les cas d’infections dans les hôpitaux est nettement plus bas qu’attendu? Puis, pourquoi les enfants doivent-ils encore éviter les contacts avec d’autres enfants alors que eux-mêmes ne sont pas une population particulièrement à risque et que le contact social avec d’autres enfants est nécessaire pour le bon développement (social) de l’enfant ?

Cette perte de l’unanimité et d’unité se ressentira également au sein des entreprises. De plus, des tensions supplémentaires risquent de venir s’ajouter en fonction du développement de la situation. La politique de On & Off qui nous attend aura également un impact sur les mesures à prendre au sein de l’entreprise, qu’il faudra réaliser, supprimer ou réactiver. Les organes de direction des entreprises courent ainsi le risque de perdre en crédibilité, ce qui à son tour, à un effet néfaste sur l’état des collaborateurs.

On peut partir du principe que COVID-19 va engendrer des périodes d’escalade et de désescalade. Puisque le taux d’exposition et donc d’immunité de la population depuis le début de la pandémie reste bas, que le virus se propage extrêmement rapidement et qu’aucun vaccin n’est pour l’instant disponible, les autorités vont mettre en place des mesures permettant à tout moment la prise en charge de toutes les hospitalisations liées au COVID-19. Si dans ce contexte, l’intensité du COVID-19 vacille sans aller ni clairement en s’améliorant ou clairement en se péjorant, le soutien à la population ou aux collaborateurs dans les entreprises va être alourdi.

Pour toutes ces raisons, JDMT est persuadé que les règles suivantes doivent être respectées par les entreprises lors de la deuxième phase:
  1. les organes de direction dans les entreprises doivent se préparer à une prolongation de la crise jusqu’au début de l’année 2021 et doivent se concentrer sur les questions stratégiques liées à la pandémie et l’entreprise en mettant l’accent sur le leadership
  2. les organes de direction de crises doivent assurer l’organisation et les ressources afin d’être efficaces et garantir une pérennité jusqu’à au début de l’année 2021
  3. pour des tâches opérationnelles dans la lutte contre la pandémie dans les entreprises (normes, FAQs, conseil et information des collaborateurs, logistique de pandémie,…), il faut se faire conseiller par des professionnels du domaine p.ex. un Pandemic Operations Centre, comme JDMT le propose